课程特点:
第一单元项目管理理念梳理
一、项目:
1、项目及项目管理的基本定义;
2、项目特征;
3、项目操作与日常运作的区别;
4、项目识别事例表;(讨论)
5、项目来源;
6、项目的分类;
7、定义项目的成功;
8、项目实施的关键成功因素;
9、处于失控状态下项目失败的共同特征;
10、项目实操中的误区分析(三边六拍);
11、项目开发过程中失败的原因分析;
12、项目是企业战略目标实现的有效载体。
13、讨论及点评:公司目前项目和公司经营发展战略关系
二、项目管理理念:
1、项目管理;
2、目前项目管理现状;
3、项目管理的核心内容;项目全流程管理、项目管理三角形、项目风险控制、关闭项目、止损点的关注、解散项目团队、项目终止可能原因、项目管理普遍性;
4、项目管理发展的历史事件:案例分享;
5、项目管理中的问题分布;
6、项目管理的未来发展;
7、项目管理中的问题分布;
8、项目管理环境:项目利益相关者;
9、项目管理的目标;
10、驾御项目管理的三匹马(T、Q、C的三角平衡);
11、进行有效项目管理的十条指导原则;
12、项目管理核心内容研讨(结合项目内容、问题及对策)。
三、研发项目及其特征:
1、研发项目定义;
2、企业研发项目的基本特征;
3、研发项目分类;
4、研发项目的生命周期;
5、产品研发基本程序;
6、研发项目各阶段工作内容:
6.1、新产品规划阶段;
6.2、市场调研阶段;
6.3、新产品立项阶段;
6.4、项目建议书阶段;
6.5、可行性研究阶段;
6.6、新产品试制方案设计阶段;
6.7、新产品开发阶段;
6.8、新产品开发方案实施阶段;
6.9、新产品成果验收;
6.10、新产品上市试销及评价阶段;
6.11、新产品批量化生产阶段;
6.12、研发产品开发总结;
7、新产品替代升级,下一步开发方向;
8、研发项目管理和企业管理。
第二单元新产品开发项目人力资源管理
一、研发项目组织管理模式:
1、研发项目管理模式;
2、开发小组;
3、项目组;
4、技术开发部;
5、技术中心(公司、集团);
6、技术开发公司;
7、国家工程技术中心。
二、研发项目管理组织及团队:
1、一般研发项目的组织结构;
2. 成功的产品开发团队具备的典型特征;
3、企业中六种组织结构类型;
4、研发项目管理的组织结构形式;
5、职能型的组织结构:
5.1、职能型管理组织形式;
5.2、职能型组织结构适宜项目;
5.3、职能型组织结构的优点;
5.4、职能型组织结构的缺点;
6、项目式的组织结构:
6.1、项目式管理组织形式;
6.2、项目型组织结构适宜项目;
6.3、项目式组织结构的优点;
6.4、项目式组织结构的缺点;
7、直线职能型组织结构:
7.1、直线职能型管理组织形式;
7.2、直线职能型组织结构适宜项目;
7.3、直线职能型组织结构的优点;
7.4、直线职能型组织结构的缺点;
8、矩阵型组织结构:
8.1、矩阵型管理组织形式;
8.2、矩阵型组织结构适宜项目;
8.3、矩阵型组织结构的优点;
8.4、矩阵型组织结构的缺点;
9、研发项目组织结构形式对项目的影响;
10、工作群体与真正的工作团队之间差异;
11、一个良好项目团队的7个要素;
12、一个规范的研发项目工作团队;
13、企业跨部门的产品开发团队:
13.1、项目组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解;
13.2、项目组组长的培养和任职资格管理及实例讲解;
13.3、项目组核心成员的角色和职责及实例讲解;
13.4、项目组扩展组员的角色和职责及实例讲解;
13.5、职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解。
15、研发项目管理组织的建立步骤:
三、研发项目经理:
1、研发项目管理中的项目经理负责原则;
2、研发项目经理要面对的管理问题;
3、研发项目经理的权力来源;
4、研发工程项目经理的重要职责是扮演队长兼教练;
5、一名合格的研发项目经理应具备什么条件;
6、从技术人员成为项目经理;
7、研发项目经理的职业素质;
8、研发项目经理的发展趋势:发展好自已的软技能;
9、研发项目经理提高自身能力的方法;
11、成熟的研发项目经理的四大职业境界;
12、通往成熟研发经理之路的六个一工程;
13、研发项目经理的升迁之路;
14、首席工程师的素质要求;
15、总工程师的职责;
16、分组专题研讨及讲师点评:研发项目经理的成功因素;
第三单元研发项目的流程管理
一、新产品开发的结构化流程:
1、研发项目生命周期及全周期管理;
2、从项目立项开始到新产品上市的全流程管理;
3、研发项目立项管理:
3.1、研讨:目前立项时遇到的问题;
3.2、项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?
3.3、项目立项时要避免“师出无名”;
3.4、项目任务书的作用;
3.5、研发项目立项的有效方法:头脑风暴法及个人练习;
4、项目立项时应关注“四项基本原则”:
5、研发项目启动:项目团队要重视项目启动会(实例分享);
6、研发项目计划、分配资源;
6.1、定义项目的目标并分解——研发项目目标制定的SMART原则;
6.2、重中之重:任务分解(WBS);
6.3、完成任务时间估算;
6.4、关键路径;
6.5、完成资源计划(人、财、物等);
6.6、研发项目成本估算;
6.7、编制研发项目进度计划(里程碑图-甘特图);案例分享;
6.8、研发项目主计划文档;
7、研发项目实施:
8、研发项目控制:
9、研发项目变更及要点;
9.1、研发项目变更的来源:公司决策层、客户、行业市场因素、政府部门、经营部门、采购部门、生产现场、竞争对手等;
9.2、研发项目变更控制流程;
9.3、研发项目进展报告。
10、有效地解决项目冲突:
11、研发项目收尾:
12、研发项目评价要素及主要内容;
13、研发项目参与方评价:
14、项目计划管理实用模板工具:
二、研发项目的计划管理:
1、新产品开发是企业所有部门联合运作的结果;
2、设立新产品项目组可以保证整合各方面力量;
3、研发项目意向书的建立;
4、初步评估和项目建议书;
5、深度评估和项目立项;
6、研发项目风险分析:
7、新产品开发和测试;
8、生产制造和市场推广要点;
9、项目计划管理案例:研制项目背景和目标:
10、7案例一:研制项目的WBS:
11、案例二:爬山项目计划的WBS:
12、工作明细结构图(WBS)编制分组练习。
第四单元研发项目管理的发展
一、研发项目的发展:
1、研发项目经理的发展趋势:领导力提升;
2、项目总监在多项目运作中的管理作用;
3、微利时代竞争代来企业技术创新发展;
4、合作开发项目愈来愈多;
5、企业开发主体已成为主流;
6、如何成功进行公司产品开发管理体系的优化:
二、研发项目管理结语
1、课程总结:
2、学员答疑;
3、培训后学员行动计划。
富士康科技集团、艾默生科技、华为技术有限公司、中国网通、中国联通、朗讯、爱立信、NEC、NOKIA、UT、华为科技、中兴通讯、万维网、慧聪国际、搜狐网、海辉软件、夏新电子、冠捷电子、实达科技、网龙科技、富士通软件等