《考核的目标在哪里？》

内容：A医院所开展的绩效考核体系遇到了问题，突出的问题包括三个方面：
        第一，员工对于绩效考核的认同度偏低，无论业务科室、职能科室，都对绩效考核的结果表示了不满；
        第二，部分指标设定及结果处理方面的技术处理不当，挫伤了以张医生为代表的优秀员工的积极性；
        第三，考核没有促进医院整体绩效与竞争力的提高；各部门绩效都完好得很好，但医院的业绩却没有达到预期的目标。
        李院长对考核如此重视，但效果却差强人意，A医院考核的问题在哪里？笔者认为，答案在两个字：目标。总体来看，A医院的绩效考核只是完成了绩效考核的形式和程序的推行，却没有把它的目标想清楚，讲明白，其“神”不在，自然不会得到大家的认同，也不会有好的结果。
        如何改变，笔者认为：可以从以下三个方面入手进行考虑：
        首先，在绩效目标的确定方向，应当贯彻从上而下、自外而内的工作思路，强调从A医院的整体战略出发进行科室的绩效指标设计，强调从对标、跟竞争对手对比的角度出发进行指标及目标值的设计，如此，绩效考核体系就成为了一个支撑整体战略的系统工程，而不仅仅是一个科室指标的归并与汇集。
        同时，眼睛向外，有利于找到与竞争对手的差距，使得自身的竞争力在竞争中提升，从而有效解决业务量下滑的问题，只有保住了业务量，成本才能降下来，士气也才能得到有效的恢复。
        其次，考核指标体系的选择上，目前采取的方式属于“单指标方式”，对于业务科室基于业务量、业务收入及成本进行经济核算，对于职能科室以科室主任的主观评价为准，容易造成指标导向的偏颇，以及缺乏精确性与合理性。考虑到医疗事业单位的公益特点，建议A医院采用平衡计分卡方法，该方法从财务、客户、营运、成长与学习四个层次进行指标的构建，以业务科室为例，除了上述的财务指标之外，在客户层面还应有患者数量、患者满意度方面的指标，在营运层面还应有治愈率、床位周转率、工作流程规范性等方面的指标，在成长与学习层面还应当有科研、新人培训与业务提升、服务理念建设等方面的指标，如此，对于业务科室来说，就不仅仅是单一的财务指标，而是追求
平衡的、支持可持续发展的系统指标。职能部门也是如此，也应当使其业绩与医院整体财务指标的完成挂钩，与服务质量挂钩，与医院的整体营运效率、营运质量挂钩，在此基础上再考虑部门的个性工作、个人表现等因素。
        第三，在绩效考核体系设计优化的同时，要通过系统的宣讲、培训等，端正全体中层干部对于考核的认识与理解。
        - 绩效考核不是人力资源部门的事情，而是每一个科室负责人的极为有效的管理工具。
        - 绩效考核不是零和游戏，而是要把饼做大，让大家在饼做大的过程中分享更多。
        - 绩效考核重在过程，重在设定目标、达成目标的过程，而不仅仅是看结果，看一个单一的考核分数。
        只有从方向、方法、理念上对现有的绩效考核体系进行“全面升级”，让医院、科室、员工在绩效考核的问题上达成共识、形成合力，才有可能真正让绩效考核发挥出应有的作用，推动A医院的发展与进步。