《互联新生态——HR，你准备好了吗？》

一、引言：互联生态，险象环生
    海尔裁员一时激起千层浪，在裁员的余波里，明显感受到了一股行业之外的力量——互联网思维。海尔裁员中张瑞敏的主调是“人单合一双赢理论”，所谓的“人单合一”，“张厂长：给出了如此的解释：在互联网时代，全世界的企业必须以用户为中心，我们为了适应这个变化，现在提出“人单合一双赢理论”。“人”是员工，“单”是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起，所谓“双赢”是为用户创造价值的同时，体现你的自身价值。
    互联时代的力量再一次冲击着传统企业，毫不掩饰的带着强大的冲击力变革着传统的人力资源管理模式。互联时代，人力资源管理的环境还会安全吗？新时代下的人力资源管理又在面临哪些方面的风险、冲击和考验？作为企业的合作伙伴，人力资源管理者该如何应对变革的时代所带来的风险、重构与颠覆？
    互联时代，险象环生——HR，你准备好了吗？
二、人力资源，风险几何？
    在认识互联时代人力资源风险这个最新变种之前，首先，我们需要简单了解一下，何为“风险”，何为“人力资源管理的风险”？
企业管理中所提及的风险管理主要是企业通过对风险的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的目标。其中，人力资源的风险管理又是很企业风险管理的重要一环。而相对于资金、技术、信息的风险管理，人力资源因其资源——人的独特性，使人力资源风险管理充满了变数。面对外部环境和内部管理资源的双重不确定性，如何防范和化解各种人力资源的管理风险，就变得异常重要。
    人力资源管理风险是指在企业的人力资源管理过程中产生的，由于人力资源管理问题而导致的企业经营管理损失和企业经营偏离预定目标的可能性。人力资源作为企业的核心资源，相对于其他资源更容易受到来自企业内、外部环境因素的影响，使得企业人力资源管理的实践与预期的目标发生偏离。通常情况下，人力资源管理风险主要包含员工招聘风险、人员配置风险、薪酬制度风险、绩效考评风险、薪酬管理风险、劳资关系风险、员工培训风险、人事变动风险等。
三、互联时代刮起的人力风险旋风
    互联时代具有一定的欺骗性，身处这个时代，很多HR觉得人力资源的某些风险似乎得到减小，如企业通过网上大量筛选信息进行人员招聘，可以避免因地区原因造成的人才流动不畅的风险；通过网上笔试、面试的初试，避免价值观、专业完全不匹配人员造成的时间成本风险；互联网也给人力资源提供了便捷的整理、管理信息的功能，这在很大程度上使人力资源工作者从冗杂的事务中解脱出来。但是互联网并不是万能的，它在给人力资源带来便捷的同时，也不可避免的带来了风险，相对于传统风险，这些风险需要人力资源工作者意识、了解，甚至是学习。    
    互联时代，模糊、颠覆、跨界，人力资源管理处于一个扑朔迷离的模糊时代，风险无处不在。有些风险甚至借助互联技术改头换面，以新的形式出现，比如还以招聘为例，传统人力资源面临的风险可能是因企业不重视或人力资源招聘主管本身不专业造成招聘流程不科学，招聘的人员不适合，使企业表面看起来不断有新员工进来，人力资源部也很辛苦，但实际上真正留下来的员工并不多，还造成了招聘费、新员工培训费居高不下。如果不仔细分析原因，当互联技术出现时，该企业或许会盲目乐观，认为终于可以解决员工招聘问题了，于是通过更大范围的信息发布、更多的面试，但造成了更快的员工流失率，相比以前更加得不偿失。
新的时代，新的生态，必然带来新的风险：
1. 人力资源规划风险
    近年来HRBP的呼声不断升高，提出人力资源要做业务的战略合作伙伴，人力资源规划也应该变成人力资源战略规划，诚然，人力资源规划确实是企业战略中重要的一项工作。人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，规划做的不正确或跟不上企业战略的发展，对企业的发展会有很大的负面影响。但长久以来，人力资源的规划都没有得到应有的重视，在很多企业中人力资源的规划都限于领导明确的指令，在指令做出的具体执行规划。在以往的经验中，这并没有造成多大的问题，因为业务是可预期的、竞争对手是可预期的、环境是可预期的，但随时互联网的不断深入，这一切正在变得不可预期，你的竞争对手并不一定是生产同样产品的企业，环境也不再是缓慢变化的了，因此，战略性的人力资源规划变得至关重要，它是企业战略执行的重要支撑。
2. 人力资源定位风险
    长久以来人力资源部门的定位是其他部门的“服务中心”，这个从人力资源部的发展过程也可以看出来。之前人力资源的作用和档案管理相差无几，很多地方还叫人事部门。在这个阶段，“人”被看作档案来管理；人事部门仅仅是一个“办手续”的部门，是个琐碎次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等手续。
    后来发展到人力资源管理阶段，此阶段强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。
    再到战略人力资源管理阶段，在这一阶段，人力资源副总裁等角色开始出现，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。
    而互联网时代下，人力资源的定位不应限于“服务中心”了，它应该是“人才管理顾问”。即人才管理阶段，人力资源管理被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应，更加强化人力资源的战略地位。

3. 人力资源信息忽视风险
    伴随着互联网的是信息的大数据，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来。基于大数据，不仅可以向客户提供标准化，个性化的服务，还可以了解本企业员工的思想及行为动态。现在一直所要求的关注员工个性发展、促进员工与企业的参与式互动，都可以在企业的在线平台上得到一定实现。这也进一步要求互联网环境下的人力资源工作者，必须有分析、运用这些数据的能力。如果你还在继续无视这些数据资源、还没有熟练掌握统计学，那你就不是一名合格的HR。
    但同样由于信息资源的快速、大量传播，信息的保密性也成为一个问题，如何使用，又不至于被过度使用是值得HR们思考的一个问题。

4. 人力资源外包风险
    传统的人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。这种分工一方面在强调控制的传统管理体系中，人力资源部门拥有对人事的主导权，支配着巨大权力；另一方面繁杂的作业性工作，让人力资源部门无力进行足够的思考，很多时候沦为苦力一样的存在。
    互联网环境下竞争的增大和专业化分工的进一步加深，使很多企业考虑把作业性的工作完全外包出去，这样不仅可以降低企业成本、提高效率，还可以使企业主抓主营业务、规避有关风险。但当外包服务商甄选失误、信息沟通不畅、外包服务商服务质量差或对外包服务商过度依赖时，都会产生外包风险。这可能会使人力资源面临新的管理问题。

5. 共同利益共建风险
    互联网环境下，信息的传递变得更加容易，员工和企业都有了更多选择，如何使企业在管理过程中关注每个员工的成长与发展，员工也关注企业的发展、经营成果、管理成果，从而更好地服务企业，从而建立起利益共同体的管理体系，将是一个很大的挑战，也必然充满着风险。
四、锦囊五计，助君脱险
    面对新生态，需要HR更新“装备”，通过改变思维方式，更新管理理念和方法，修炼提升专业能力，化解风险。

1. 提升业务水平，做到战略规划
    人力资源部门的工作者应积极拓展自己的专业水平，尤其是管理者，应该突破本专业的局限，熟悉财务、营销、销售等其他部门的工作流程，做到能够从战略角度提供本部门的专业意见。

2. 构建人力资源数据信息中心
    在人力资源管理中，对公司所有人力资源数据的采集、整理、分析将成为人力资源部门的一项重要工作。通过实时的公司人才知识结构分析、招聘管理分析、绩效评估分析、培训分析、薪资福利系统分析、组织管理水平分析，人力资源专业工作人员可以更好地挖掘、开发、管理人力资源，让这些资源发挥更大的作用，也让人力资源管理工作变得更为简便快捷、节省成本，更为其他如战略规划、企业组织发展等提供信息支持。

3. 做人才管理顾问
    从作业性工作中解脱出来，做企业的人才管理顾问。这一阶段，要求HR不在建立“人事档案”，而要建立“人才档案”。人事档案记录了员工的薪酬、合同、学历背景、就职经历、绩效历史等，代表了员工的过去，无法评估员工与目标岗位的匹配程度，也无法预测员工的未来。而人才档案不仅包括员工的人事信息，还包括能力模型、员工的能力结果、潜力结果、职业兴趣、优势劣势及可能的职业发展路径等与人事决策密切相关的信息。这样才能做到任何时段的任何背景的人才供应。
    此外，HR 还需要熟练掌握各种工具分析的方法，明白它的意义和使用方法，甚至可以研发适合企业的人力资源产品和服务，换句话说，HR们要在各自的领域成为专家，能够自信的解答问题，成为名副其实的“专业顾问”。

4. 避免外包陷阱
    为了控制用工成本，提升用工效率，外包将是大势所趋。互联必然为用工带来新的风险。从前文分析的风险来看，HR可以通过严格甄选外包服务商、积极与外包服务商沟通、监督外包服务商质量、把控外包服务费等环境规避外包风险。

5. 构建员工与企业的利益共同体
    企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验，同时完善人才发展体系，给员工与企业搭建利益共同性的平台。
五、结语：
    现实中，HR是一项艰难又非常重要的工作，需要处理大量杂事，企业又需要HR成为该领域内专家级人才，不仅要有抗压能力、思考能力，还要更上时代节奏的学习能力和改变自己的自我突破能力。
    互联新生态已然来临，HR，你准备好了吗？