《HR转型突破—ＨＲ如何打破“杯具”的现状》

导语：人力资源管理是一门新兴的学科， 20世纪70年代前被称为传统的人事管理阶段，从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。作为人力资源管理代表者ＨＲ，如今已然是企业以及 社会熟知的角色，特别是如今知识经济时代，企业生存发展需要更多优秀的人才，ＨＲ成为企业选、育、用、留人才的主要组织者和参与者。但是如此重要的角色， 如今却面临着尴尬的局面，用社会流行语来讲“HR很杯具”。
       最近网络上陆续发表许多ＨＲ负面的文章，例如《我为什么不做ＨＲ》、《我们为什么憎恨HR》、《我们为什么不需要ＨＲ》等等。不过，否定HR价值最具代表 性的例子非财富杂志专栏作家托马斯.斯图沃特莫属，他建议企业家去“炸掉他们企业的人力资源部”。虽然这些负面文章不能完全抹灭ＨＲ目前的价值和作用，以 及部分人对ＨＲ的肯定与重视，但是却反映了ＨＲ目前在企业中的现状。下面笔者从以下几个方面阐述HR目前“杯具”的现状：
       ＨＲ在企业中扮演的角色：目前很多企业ＨＲ充当协助管理者管理员工的角色，当员工与企业利益发生冲突，毫无疑问，众多ＨＲ会将天平倾向于企业，因此员工将 HR称为麻烦制造者，认为ＨＲ会为了维护公司利益以及自身专业地位制定很多浪费时间与精力的表格、制度等等，同时众多抱怨全部集中在HR身上；另一方面， 大多数人认为HR没有为企业创造价值，HR既不像销售人员为企业提升业绩水平，也不像研发人员能为企业带来产品的创新，ＨＲ引以为傲的招聘、培训等工作其 他部门认为可以自己解决或者外包出去。
       HR在企业中占据的地位：虽然20世纪70年代末人事管理已经被人力资源管理所取代，但在国内人力资源管理发展时日尚短，同时受到国内环境以及企业现状的 影响，目前国内很多企业，尤其是中小型企业，人力资源部工作职责仍然等同于人事行政，他们处理发布招聘信息、发放员工薪酬福利、解决员工关系等工作。虽然 二十多年前，战略HR概念已经出现，HR从业者为之兴奋，认为ＨＲ终于可以在高层会议中占有一席之地，但是事实不然，目前除了少数几家大型企业HR可以参 与到企业战略制定外，大多数企业HR仍然没有获得高层会议大门的“钥匙”。
       ＨＲ成员构成上：国内人力资源概念普及后，发展至今，HR人员构成主要可以概括为四大类：行政与后勤人员、业务部门技术骨干、部分企业“关系户”、科班出 生的大学生。前三类人群凭借丰富的经验以及自身的学习能力，可以解决工作中的问题，但是绝大多数缺乏HR专业的知识和眼光，没有办法为企业和雇员提供专业 的解决方案，当然也不可能站在战略的高度审视人力资源问题。而对于科班出身的大学生，虽然拥有专业、系统的HR知识，但是缺乏实践经验、业务知识以及战略 思维。所以，HR成员构成上已经限制ＨＲ发展脚步，削弱了ＨＲ在企业中的地位。
       笔者认为ＨＲ现状恰恰为ＨＲ转型突破带来的契机和方向。透过现状看本质，HR之所以受到质疑，甚至是不受企业员工欢迎，说明ＨＲ本身的工作职责、理念、知识素养等存在不足，需要迎合时代发展的脚步，通过创新、突破，打破HR“杯具”的现状。
       首先，以创造、满足需求为工作出发点，通过企业战略目标的指引，制定满足员工需求的制度等解决方案，去掉“麻烦制造者”的头衔。
现实中，ＨＲ专业人士最喜欢沉浸在他们专业的象牙塔里面，为别的部门制订“需求”，并针对这些“需求”设计各种解决方案。但结果却是他们辛苦制订的专业、 科学的制度并没有被员工认同，他们的想法或策略被那些不懂人力资源的员工抵制、反对，在其他部门眼中，他们是“麻烦制造者”。归根结底，HR制订的制度、 策略没有满足其他部门的需求。就像一个口渴的人，给他一只香喷喷的烤鸭，即使烤鸭再美味也比不上一杯白开水更吸引人，更容易被接受。针对需求制订制度，才 能实现制订制度的目的。如果HR需要组织培训，听听受训者希望学习什么内容，其实很有必要性
       其次，HR工作应该追求创造价值，而非效率，在企业内部树立其存在的价值和必要性。
       HR部门真的应该被“炸掉”吗，HR真的没有创造价值吗？答案当然是否定的。除了片面的认知外，HR自身需要反思，为何其价值没有被认同，被发现。有这样 的一个故事，一个非常有才华的年轻人参加时代华纳在工商学院的招聘会，她和几个有职位空缺的部门进行了面谈，结果被HR告知只有一个部门对她感兴趣。事后 她了解到那些部门都对她有兴趣，但她被安排到一个脾气暴躁的经理手下，因为公司没人愿意到那个部门，此部门最缺人。结果这为年轻人不久就离职了。在这件事 情上，HR完成了他的业绩指标，岗位被填补，但却没有创造价值，最终这位年轻人还是离职了。
       因此，HR对于本职工作应该追求价值，而非效率。不追求为企业招聘人数的多少，而关注招聘的人是否实现人、岗位、企业的统一；不在乎每年为企业员工培训的频次，而注重受训者需要培训的内容以及培训后效果如何。
       第三，HR努力成为各部门的业务伙伴，企业的战略伙伴，提升企业地位。
       ＨＲ在选、用、育、留人才方面的工作，是人力资源管理的基础职能。HR除了做好招聘、考核、培训等基础工作，获得其他部门的初步认可外。对于增强企业内影 响力，获得高层会议内一席重要席位，有必要学习业务知识，培养战略思维，成为各部门的业务伙伴，企业的战略伙伴。HRBP是最近非常流行的词汇，也是众多 ＨＲ转型的方向。ＨＲＢＰ具备商业敏感性，了解竞争对手，熟悉客户需求，然后根据企业现状帮助部门制定有针对性的人力资源解决方案，同时站在战略层面思考 人力资源管理问题。未来的ＨＲ都将是合格的ＨＲＢＰ，成为业务部门的伙伴，进而成为企业战略伙伴。
       最后，完善知识结构，为HR转型奠定基础。
       随着企业对ＨＲ要求的提升，ＨＲ人员素质与实际需求之间的差距正在加剧，ＨＲ四大类构成成员，其本身的知识结构不具备ＨＲ转型的基础。不过完善知识结构的前提是转变ＨＲ对知识的认知，然后是补充完善知识结构。
       有过这样一个调查：当ＨＲ从业者被问及“成为成功的ＨＲ人士”的系列培训课程有哪些价值，83%的人会说人际沟通课程“非常有价值”，劳动法知识和商业道 德其次，分别为77%和66%。但是只有35%的人选择变革管理，32%的人选择战略管理，2%的人选择财务知识。
       无论是调查数据，还是现实中HR，他们多数对于战略管理和公司业务都不感兴趣。对于大多数HR而言，HR的方法、工具的运用非常熟练，他们缺少的是对行 业、产品、财务、战略、法律等方面的了解。  而无论是成为ＨＲＢＰ，还是企业战略伙伴，作为HR转型突破的基础，这些知识的获取都极为关键。

       短期来看，HR发展确实遇到了瓶颈，处于尴尬的位置，很多企业也纷纷将人力资源部分活动外包出去。但从长远来看，ＨＲ有其存在的必要价值，一方面大多数企 业不可能将很敏感的、重要的HR业务大范围外包，HR存在发展的空间；另一方面，由于HR简单工作模块的外包，为HR提供充足的时间从事更重要的工作，不 必为琐事缠身。同时由于HR行业受到各方面的冲击，为HR转型突破提供了方向，激发ＨＲ为其生存和发展做进一步探索。