《做好绩效管理的“两个有效性”分析》

   当下，越来越多的企业开始关注自身绩效管理体系的导入和搭建。从具体的实施效果看，在有的企业中，绩效管理对于牵引员工工作行为的改变、营造新的组织氛围，最终推动组织目标的实现发挥了十分重要的作用。但另一方面，绩效管理实施的深度和效度也会因企业的不同类型、不同发展阶段、不同管理文化而产生很大差异。企业对绩效管理理念的认同、绩效管理能力的建设、操作程序技法的掌握也同样存在较大的改善空间。

这里先看两组案例：

   案例一：2013年11月微软宣布取消其全职员工排名及评分制度。新的业绩及发展方案着重强调团队精神与协作，重点关注员工的成长与发展。而在此之前，微软与雅虎、亚马逊等互联网公司一样，也制定了名为“员工大排名”（stack ranking）的绩效管理制度。该规定的大致操作模式是：每个业务部门都必须按照一定比率将员工工作表现划分为优、良、中、差不同等级。虽然这套排名对员工的个人表现具有一定的参考性，但是对于员工的工作积极性来说却不能产生积极影响。相反，企业中高层及员工都因为这套排名而开始无休止的办公室政治游戏，这也直接导致了企业人才的流失、工作效率的降低和企业创新的断流。微软的例子证明了绩效管理的无效还是绩效管理的过时？这确实值得我们思考。

   案例二：华为一直把绩效管理视为企业人力资源管理的基础，其内部的PBC（Personal Business Commitment“个人业务承诺”）计划是企业全员绩效管理的具体表现形式。基于公司战略、同时注重过程与结果的绩效管理体系所形成的绩效结果也是华为员工晋升、加薪、培训和评优的重要参考依据。同样，“强管控、超常规运作及严考核”下的“2342计划管理模式”也是万达强执行力的有效法宝。万达通过采用严考核方式，细分责任节点并建立红黄两大亮灯机制，为确保项目进度目标的实现提供了重要支撑。在这两家中国较为成功的企业身上，我们似乎又看到了绩效管理的独特效用。
   为什么绩效管理在全球顶级企业运行中会遇到障碍，而不得不寻求改善？但在有些企业中却得到了淋漓尽致的发挥，并各有千秋？如何在绩效管理的理论框架下，更务实、有针对性地进行绩效体系设计和落地推行？对于已经运行绩效管理体系的企业，如何对原有的管理体系及运行机制的适用性进行校验和改进？这些都是摆在企业面前的现实问题。
   在思考以上问题之前，不妨先来回顾一下绩效管理的定义：所谓绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效面谈与反馈、绩效结果应用，将公司战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的闭环管理体系。
   笔者根据多年的企业工作经历及人力资源咨询经验，认为更好地运用和改进绩效管理这一理论工具可以通过“两个有效性”进行分析和应用。
   第一个有效性：目标分解、承接有效
   绩效管理是管理者确保企业各团队或个人的工作行为及业务成果能够与组织目标保持一致的过程。这个过程首先要基于公司发展战略，在绩效计划阶段进行有效的指标设计和分解。科学、系统、有效分解的目标体系及配套的量化指标是开展绩效管理的基础，也是实现组织目标的重要保障。万达严绩效管理的基础就是基于战略制定的清晰、明确的目标。而做到目标的有效分解，应该做到以下三点：
   第一，绩效指标设计前要做好充分的准备，与指标设计相关的公司战略、经营计划、预算目标、部门或个人工作计划等内容都要事先充分酝酿；
   第二，绩效管理双方应就企业阶段目标及任务进行充分沟通，就企业当前及未来的工作重点、改善短板进行系统考量，同时在具体的资源配置上也要做到有原则、有底线、有重点，并达成共识；
   第三，基于可衡量、可获取、可达到、可信任、可追控的原则对绩效指标进行最终设计和分解，并落实到书面协议上。
基于战略的指标体系，同时还要必须保障其有效的承接性。从指标层次的角度看，绩效指标的承接性校验可基于两个层级进行，公司中高层绩效指标通过公司目标的系统分解进行校验，基层岗位指标通过岗位职责、工作流程、部门工作计划和员工自身工作短板进行校验。同时，还要重点关注部门层指标的设计，因为部门对上承接着公司级的目标，对下负责内部各岗位指标任务的制定及分解。从指标阶段分解角度看，公司长远目标应确保年度、季度、月度甚至是每周能够科学分解，同时通过阶段的有效追控机制，强化指标的过程纠偏和调整能力，最终保障企业整体目标的实现。

   第二个有效：绩效沟通、牵引有效
   沟通贯穿整个绩效管理的过程，也是做好绩效管理的核心。最初的绩效计划阶段的指标、权重、评分标准、目标值的确定；绩效辅导阶段的启动辅导、期间辅导和定期辅导；绩效评价阶段的信息收集、打分、评价；绩效面谈与反馈阶段的绩效结果确认、既往绩效优缺点、改进方案和计划制定，全都离不开绩效管理双方（上下级）的充分沟通。如果绩效计划沟通做不好，那绩效双方就不能对既定的目标达成共识，在推进过程中也必然会出现偏差。如果绩效辅导阶段沟通做不好，那么绩效的过程的控制、纠偏、指引、鼓励就无从谈起。如果绩效面谈和反馈阶段沟通做不好，那么未来改善和提升就不会有支撑。
   绩效管理本身是牵引企业管理者及基层员工自身工作行为的改变，自我工作效率和职业素养的提升，最终反映到组织目标的实现和达成上。但在微软的案例里，我们看到其原有绩效管理的导向出现了偏差，并在强制分布排名的“牵引”下，员工不能有效的工作，最终发生了不良反应。企业在具体的绩效管理过程中，一方面要坚定的推行和贯彻符合企业发展特点的绩效管理理念和意志，另一方面可通过绩效指标本身、指标权重、评分标准、指标目标值四个维度进行绩效松紧度和导向的调节，保证员工在工作过程中有明确、清晰、适度从紧的目标做引导，并在配套的激励体系支撑下，有效激发大家的主观能动性，切实能够帮助员工取得绩效改善，同时支持所在部门目标的实现，最终促进企业战略达成。
   通过以上对于绩效管理“两个有效性”的分析，希望对大家理解绩效管理的本质和内涵有一些帮助。也相信随着企业管理基础的强化、管理理念的更新，绩效管理有效助推企业发展的成功案例还会不断涌现。