引言：在武侠小说里，真正的武林高手不但拥有出神入化的招式，而且兼有深厚的内功，一位武者武功招式即使精湛，没有内功，在高手面前都是不堪一击。同时，每一位师傅传授徒弟武功的时候，都是从武功招式学起，然后辅以内功的修炼。可见，招式是习武必练的基础，内功提升境界的法门。笔者认为，高绩效领导力的部门经理，就像武林高手一样，既要有出神入化的招式——掌握绩效管理工具方法，还要具备高深的内功——有效引导下属，激发下属自我管理意识。因此，在部门经理绩效领导力提升的道路上，可通过“外练招式，兼修内功”的方法，成就“高手”的目标。
打基础：外练招式——绩效管理工具与方法
绩效管理理论引入国内至今，已经被企业广泛应用。对于如何搭建一个完善的绩效管理体系，如何制定绩效计划，如何组织考核打分，如何组织绩效面谈，等等，也已经有许多成型的理论工具，并被人们所有熟知。所以，作为一名部门经理，掌握绩效管理的工具与方法已经成为必然，同时也是提升绩效领导力所必备的基础。
部门经理作为下属绩效考核的主体，需要参与到绩效管理的每一个环节，也就是绩效管理PDCA整个循环中，具体包括：
nPlan：绩效计划，帮助下属确定工作目标，制定工作计划，设定考核指标。
绩效计划是考核双方对被考核人的工作目标、工作计划以及应该达到的结果的沟通、确认，是整个绩效管理循环的起点。部门经理需要根据企业战略目标及年度计划，分解目标到部门、到下属，帮助下属制定工作计划，设定考核指标、权重、目标值等内容。
nDO：绩效实施，持续的绩效沟通和辅导，收集数据，监督绩效表现
绩效实施阶段部门经理最重要的两个角色是“辅导员”和“记录员”。“辅导员”的工作是帮助下属了解知识，提升技能，扫清障碍，最终帮助下属达成绩效目标。整个辅导过程可分为两个形式：
第一种形式：启动辅导。考核周期开始前，帮助下属了解工作目标、工作计划，就考核指标达成共识。
第二种形式：期间辅导。根据下属工作目标及工作计划的完成情况，给予合适的指导。例如，下属工作进展比较差的，帮助下属把工作分解为具体的步骤，并跟踪指导。而工作进展比较顺利的，只需要给予方向性指导即可。
而“记录员”的工作是对下属平时工作进行观察和记录，以及相关考核数据的收集和整理，用于绩效考核。
nCheck：绩效考评，是对下属工作目标、工作计划的完成情况的最终检验。
通过前期绩效计划、绩效辅导与数据收集等工作的实施，绩效考评工作也是水到渠成的事情。但需要强调的是绩效考评必须保证公正、客观，确保收集到数据真实可靠。
n Action，绩效反馈，是考核结束，考核双方进行绩效面谈，将考核结果反馈下属
绩效反馈阶段的主要工作内容是就考核期内绩效目标完成情况的集中沟通，对考评结果达成一致意见。同时，使下属认识到自己的优点和不足，制定有效的、合理的绩效改进计划，帮助下属提升绩效水平。绩效反馈面谈的关键是照顾下属情绪，可采取“三明治”法则，即先反馈优点，再反馈不足，最后提出改进意见。
绩效管理PDCA可帮助部门经理了解绩效管理的工作内容、工作流程与方法，是部门经理提升绩效领导力的基础保障。
提升境界：修炼内功——有效引导下属，激发下属自我管理
前面介绍的主要内容是部门经理必须掌握的绩效管理基本功，但仅仅掌握基本功还不能成为真正的“高手”。在绩效管理实践中，很多人都有这样一个困惑，明明绩效管理体系很科学，工作计划、考核指标经过多次的探讨，达成一致，但是最终考核结果却不是企业期望的目标。为什么部门经理已经很熟练绩效管理的操作流程，却依然不能提升部门绩效，不能激发下属自发自觉的完成工作目标。
总的来说，最终绩效管理工作没有有效落地，不是绩效管理体系有问题，也不是部门经理不了解绩效管理，关键在于部门经理思想没有转变，只是生硬的执行绩效管理的内容，而在引导下属、激发下属自我管理，创建绩效文化氛围方面力度不足。换言之，就是“空有招式，内功不足”。
所谓自我管理，就是让下属对自己的目标、思想、行为等进行管理，自己管理自己、约束自己、激励自己，最终实现自我提升的目标。
部门经理在绩效管理过程中，有效引导下属，激发下属自我管理意识主要体现在以下两个方面：
其一：鼓励下属参与绩效计划
部门经理在与下属探讨绩效目标、行动计划以及考核指标的时候，要关注员工的思想意识，通过有效的提问，引导、激发员工自我设定目标，制定工作计划，例如，多听听下属是如何理解每个绩效目标的，准备采取怎样的行动去实现目标，需要什么样的帮助等等。而不是强制性地命令下属去实现经理所设定目标，执行经理所制定的工作计划。
当部门经理通过有效的提问激发了下属的自我管理意识的时候，下属开始自己制定工作目标、计划，并通过部门经理的帮助，寻找解决方案。
其二：给予下属解决问题主动权
在下属充分参与下，部门经理完成了对下属工作目标的设定，接下来就是目标执行的过程。在这个过程中，部门经理大多会走入一个误区，就是过多干预下属工作，经常命令、告知下属应该做什么、如何做，下属被动地接受着一个个任务，可能并没有完全认可经理的安排，下属完成工作的驱动力就会降低。最终，当经理责怪下属工作目标没有完成的时候，下属则会将责任推给经理，即使没有直接表达不满，也会在心理把责任归咎于经理。显然，这种状态下，绩效很难会有改善。
因此，当经理的建议带有命令性质时，就等于剥夺了下属解决问题的主动权，这种情况可能导致下属失去积极性，或者与经理对着干。相反，当下属被给与解决问题的主动权时，下属会主动思考如何解决问题，完成工作目标，也就是进行自我管理。
如果经理有工作安排给下属，或者给予下属建议，同样要注意给予员工选择权，不要剥夺员工处理问题的主动权，举个例子，在周一例会上：
经理”小李，这个月决定组织一场市场活动，策划案就交给你了，本周五把交给我“
如果小李没有完成，或者活动效果不好，他会找理由，他会说，“时间太短，没办法完成，或者说时间太短，不可能设计出更好的策划“
如果经理这样问：“这个月决定组织一场市场活动，本周五我需要拿到策划案，谁愿意负责策划案”
当小李回答“我愿意”时，无论时间多么紧张，他都会加班加点地完成策划案，而且会保证方案的质量。他会对自己的选择负责，为了自己的自尊心努力，最终按时完成经理交给的任务。
以上两种做法的不同，在于给予下属选择的权利，让下属掌握解决问题的主动权。
结束语：在当下，部门经理绩效领导力的高低不再是你是否熟知绩效管理工具与方法，而是你能否有效领导你的下属，实现公司目标，提升部门绩效水平、下属绩效水平。绩效管理工具与方法已成为衡量部门经理的基本管理能力，要成为“绩效管理高手”必须苦练“内功”，注重绩效管理实操过程中，软性知识、能力的提升：鼓励下属参与到绩效管理过程中，给予下属解决问题的主动权，成功引导员工、激发员工的自我管理意识。
