《员工都去哪了》

 一、员工流失现状
       人力资源咨询是专业咨询机构基于企业在人力资源领域的特殊需求，为其提供的适合目标企业特点的人力资源解决方案，使企业的人力资源体系同企 业战略相适应并为其提供支持作用的服务。通常人力资源咨询公司面对的客户是各行各业的，这就需要有一大批业务素养良好、专业知识、行业经验丰富的咨询顾问 及项目管理人员，才能适应企业对人力资源咨询个性化的要求，为客户创造价值。但是当前我国人力资源咨询公司人才流失问题日益严重，这在一定程度上严重影响 了行业的快速发展。本文以H人力资源咨询公司为例，探讨减少人员流失的方法。
案例
       H人力资源咨询公司成立于本世纪初，经过近十年的发展，已经成为年营业额超千万级别的公司，为几百家各类企业提供过人力资源咨询服务，公司 的人员规模也从创立初期的几人发展到现在的近百人，逐步成为中国组织与人力资源咨询的领导品牌。但与此同时，公司也面临着人才流失的窘境。从2011年到 2013年公司的员工流失率都高于30%。2012年甚至超过50%，有26名（男性14名）员工流失，其中核心员工7名（男性6名）；流失员工年龄分布 在25-45之间，其中25-30岁的占69%，31-40岁的占23%，41-45岁的占8%；流失员工在公司工作时间1年以内的有17名，1-2年的 有8名，3年及以上的有1名；咨询顾问流失10人，项目经理流失4人，合伙人流失3人。
       员工流失率高不但影响了组织的稳定，不利于公司咨询项目的实施，同时也加大了企业的成本。这里的成本不仅包括直接成本，比如招聘、培训新员 工的成本；同时也包括间接成本，比如当员工流失后会出现一段时间的项目与资源的闲置，而核心员工的离职更会在一定程度上带来客户信任感的降低与项目的流 失。长期以来，H公司面对人员流失的现状苦不堪言。
       二、员工为什么流失
       为了有效地解决员工流失率高这一问题，需要先了解引起员工离职的真正原因。为此，H公司2012年由人力资源部组织对当年离职的26名员工 进行了深度离职面谈，面谈由公司人力资源副总亲自主持。面谈前通过公司员工资料库提前对离职员工的相关资料进行了深入了解，比如员工的基本情况、绩效回 顾、参加的培训，经历的关键事件等，并且设计了统一的结构化面谈问卷。H公司员工流失的原因是多方面的，既有公司的原因，也有员工自身的原因；有些原因是 公司可控的，有些是无法控制的。因此，公司把员工离职的原因定位于企业内部，设计了主要包括薪酬福利、发展空间、企业文化、上下级关系、培训机会、工作压 力、工作家庭冲突、工作环境、上班时间、工作成就感、公司制度等十一项内容的面谈问卷。在离职面谈的过程中，通过善意的引导，尽可能探出离职人员的真实想 法。人力资源部详细记录面谈的内容，并对面谈结果进行统计（见图1）。  

 
       图1中排名前三位的依次是薪酬福利、发展空间、工作家庭冲突，有六成以上的离职人员选择了这三项。显而易见，这是H公司员工流失的主要原因，也是有效解决员工流失率高的主要切入口。
       1、薪酬福利。有超过八成的离职人员选择了这一项，这在一定程度上说明H公司的薪酬福利水平不尽人意，没有达到员工的心理预期。咨询公司员 工大都学历高、咨询技能较强，因此对公司薪酬福利的预期往往比较高。而且咨询公司员工在工作中会对各行各业的薪酬有所了解，也会引发员工对行业薪酬的整体 衡量。因此，一旦公司的薪酬福利不能达到员工的心理底线，或者感觉付出和收获不成正比的话，很可能就会萌发去意。
       2、发展空间。 根据马斯洛需求层次理论，自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力， 成为所期望的人物。对于咨询公司来说，就需要根据企业需求和员工能力设计不同的职业发展路径、晋升通道，满足员工自我实现的愿望。但是实际上，大多数咨询 公司内部发展空间比较狭窄，晋升通道不明确，或者虽然有相对固定的晋升通道，但是晋升的具体要求不是很清晰，造成员工代入感很差，不知道如何做才能达到晋 升的标准，久而久之，员工会感到现有工作无法体现自己的价值，产生自我否定。
       3、工作家庭冲突。工作家庭冲突是一种角色冲突，是工作领域里角色压力和家庭领域里的角色压力相互不调和的角色间的冲突。咨询公司员工大都已经成家或者将 要迈入婚姻的殿堂，这就意味着需要同时扮演不同的社会角色。一方面，作为员工，企业老板要求其尽职尽责，期望把全部精力都放在工作事业上；另一方面，作为 丈夫/妻子，又需要承担家庭生活带来的责任。两种角色的冲突也许会在不同的人生节点突然爆发，势必会对工作、家庭和身体健康等带来消极影响。
       三、如何减少员工流失
       H公司通过对员工离职原因的深入分析，对症下药，提出了减少员工流失的三项措施。
       （一）加强绩效管理，提供有竞争力的薪酬水平
       1、对咨询行业薪酬水平进行调研，使本公司员工薪酬处于行业中上等水平。      
       2、对中层人员或重要岗位员工，给予较高竞争力的薪酬待遇，拉大其与普通岗位的差距，尽可能吸引住核心员工，减少核心员工流失对企业产生的不可估量的损失。     
       3、加强绩效管理，对不同岗位员工设计了相关的绩效考核指标，加强考核。对超额完成考核指标，或对企业有重大贡献的员工，实行重奖，不仅可以显著提高员工的收入水平，也可以对员工产生有效的激励作用。
       （二）建立完善的职业发展通道及竞争机制
       1、组织设计咨询序列的职业发展通道，明确各级别的具体要求，考核标准、考核周期及匹配的薪酬待遇（如图2），让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作。

       2、建立完善的竞争机制，鼓励管理岗位通过内部提升上岗。H公 司通过建立完善的内部竞聘机制，让员工感觉扩展了发展空间，增强了向上的动力，同时也让领导逐渐剔除了“外来的和尚好念经”的思维定势。这样既利于激励员 工，也能在团队里营造相互竞争的良好氛围。       
       （三）强化培训效果。培训的目的主要有以下两种：一是让员工了解公司的战略，了解公司的发展现状，了解公司的文化体系，使员工能融入公司的 文化之中，使个人的计划、个人的发展与公司的战略相一致；二是扩充员工的知识面，丰富员工的理论知识，提高员工的能力，让员工更好地为公司服务，提高员工 的忠诚度。
       （四）平衡工作—家庭冲突
面对影响H公司组织绩效的负面组织行为,公司设计了多种人力资源管理策略(弹性工作制、家庭照顾福利、培育工作—家庭文化),并将它们正式化与制度化,以降低员工的工作—家庭冲突水平。
       1、弹性工作制。采用弹性工作制可改善工作效果，降低员工离职意向。H公司经过调研决定废除之前的固定工时制，实行弹性工作制，自此员工缺勤率显著降低，员工普遍反映可以更加合理的安排自己的时间，从而有效促进了与家庭成员的沟通交流。
       2、家庭照顾福利。照顾老人和孩子的福利方案(如日常护理、带薪项目假、津贴)能提高员工的留职率。享受家庭福利政策的员工明显不愿离开企业。员工对家庭友好福利政策的满意度可以有效提升他们对企业的忠诚度。
       3、培育工作—家庭文化。工作—家庭文化是指企业中普遍认同的价值观支持员工整合工作与家庭生活的氛围。如果企业中存在工作—家庭文化,那 么企业便会采用更多的平衡措施,以缓解员工的工作—家庭冲突，员工在支持性工作—家庭文化氛围中能更好地平衡工作—家庭冲突,从而产生更高的工作满意度和 较高的组织承诺度。支持性工作—家庭文化氛围对员工的身心健康和企业的健康发展也会产生积极的影响。
       四、总结
       任何企业也许都无法阻挡员工流失的步伐，但是笔者认为在企业与员工产生厚厚的坚冰之前，在BOSS们不停追问HR“员工去哪儿了”之前，如果能未雨绸缪，多些温暖与关爱，消融初冰，也许才是解决问题的王道。