年末年初，各家企业都在这个时点忙着作总结、定计划。相信我们很多部门经理们都已经拿到了自己2015年的工作任务和目标，这其中或者是目标责任书、或者是业绩合同、或者是年度考核表，再或者是2015年度工作任务清单。形式虽然多样，但大家却面临着同样的问题，那就是面向即将到来的2015年，如何更好的完成本部门的任务，实现预期目标？如何更好的给部门内员工设定目标并促动员工正确、高效做事？如何带领部门内的兄弟姐妹们持续向前？
从流程的角度看，这些问题可以总结为制定部门目标、设定员工目标、追控调整目标并最终实现目标的过程，这实质上也可以看做是企业绩效管理的一个闭环过程。通过有效的绩效管理体系运转，实现公司、部门、个人三者目标的统一、承接和分解，并落实到到每位员工的日常工作中，最终促进部门整体目标的实现。
而部门中层作为企业承上启下的关键一环，是做好绩效管理的关键。在成功绩效管理的实践中，我们可以把绩效管理体系比成一座冰山，显现在海平面以上的冰山是规范的制度、流程和表单，隐藏在海平面以下的冰山是企业的绩效管理能力和绩效文化，这其中很重要的一部分就是中层管理者的绩效领导力。
绩效管理领导力的内涵可以从两个层面去理解：
在理念策略层面，绩效领导力是指中层管理者能够认同企业绩效管理理念，有主动承接、分解、落实公司战略目标意识，并坚决的执行和推动目标的实现。
在技术操作层面，绩效领导力是指中层管理者能够对绩效管理流程、技术方法、绩效工具、操作细节有着较好的掌握和理解，并能够给对下属以必要的辅导。
基于此，在这里就与大家分享部门中层提升绩效领导力的一些技巧和要点，希望能够对我们的中层管理者们有些启发，具体有以下“关键三招”可供参考：
第一招：通过科学的指标信源和提取方法，系统、有效设定考核指标
1.设计有来源：部门中层管理者给下属制定指标过程中，应确保指标设计来源要充分考虑岗位说明书职责要求、工作流程节点要求、部门工作分解结果、个人工作计划和个人改善短板等方面的信息。
2.提取有方法：基于以上信息，在具体的指标提取中可采用要素法、投入产出法、流程法、标杆参照法等方法进行。
3.制定有原则：在指标制定过程中，要始终遵循以下五点原则，即：是否有利于提升本岗位工作效率和专项改善？指标对部门负责人指标的承接性如何？是否体现“关键绩效”原则？指标与本岗位职能的匹配性如何？指标定义的明确性与量化度如何？
4.筛选有重点：在每个绩效周期应用中，应结合指标与部门近期重点工作相关性、员工改进空间大小、员工对当期指标的可控力/影响力、指标的考核难度及成本等方面因素进行周期绩效指标的精准筛选和使用。
第二招：通过细化指标权重、目标值、评分标准，控制绩效导向和松紧度
1.指标权重：要强调权重设计的一般原则，即：单项指标权重一般在10%以上（最低不少于5%），不同指标根据重要程度可在权重中至少以5%为差距进行体现。同类指标在同类岗位中尽量保持权重一致，也要根据被考核者对指标的控制性和影响性进行权重的调节。
2.指标目标值：强调目标值的分级设定模式的应用，提出阶段目标的保底值、合格值和挑战值。在具体设计过程中也要充分考虑行业标准值、企业历史值和战略规划要求，最终确定务实、有牵引作用的指标目标值。
3.评分标准：强调两类标准的细化，一类是量化指标，我们可以按照一票否决法、层差法、目标值法、加减分法四种方法去进行划定。另一类是非量化指标，我们可以按照等级描述法和预期描述法进行分级描述，实现非量化指标在评分标准相对量化的描述。
第三招：通过充分的准备和面谈沟通，牵引员工工作行为和业绩转变
1.面谈准备：面谈准备工作充分与否，直接体现了管理者和员工对绩效管理工作是否重视，也决定了绩效管理效果和牵引作用是否能够有效发挥。要做好绩效面谈准备工作，应完成以下7项具体任务：
a) 面谈通知及前期准备
b) 环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；
c) 办公室电话铃声音量调低；手机铃声设为振动；
d) 为员工准备一杯热水；
e) 双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；
f) 距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；
g) 表达真诚的欢迎与问候；
2.面谈实施：在绩效面谈实施阶段，建议整体时间不超过90分钟，不少于20分钟，在整体的时间分配上，应该给予员工更多陈述的时间（不低于60%）。在具体的实施过程中下列问题可以帮助面谈双方进行节奏和方向的控制。
a) 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？
b) 哪些是关键目标？
c) 对统计出的业绩数据及绩效结果有异议吗？
d) 你自己认为哪些指标超越了目标？
e) 你工作中遇到的最大障碍是什么？
f) 需要什么资源和支持？
3.下阶段工作确认：本环节是绩效面谈面的关键环节，在这一环节，要求部门中层管理者能够帮助员工提出有针对性的计划和改进措施，针对不同类型员工，采取不同的沟通和确认策略。在实际操作中要具体探讨下一阶段改进方向、实施路径、重点关注及资源支持等核心内容。
4.面谈结束：在最后的绩效面谈结束阶段，以积极的态度结束讨论并按照记录表单规定的格式签字、归档。
全面提升企业中层管理者的绩效领导力是企业自身管理能力建设的重要一步，也是部门完成工作的有效手段，在我们的日常管理工作中，应本着务实、有效的原则，不断改善和提升管理细节和标准。希望以上绩效管理的工作技巧和方法能够帮助部门经理们开展有效的绩效管理工作，营造积极正向的绩效管理氛围，最终促进所在部门甚至公司整体目标的实现。
